私たち人材は、資本として貸借対照表に載ることはない。いつだって損益計算書の損金として計上されている。

トップダウンが是正され、横一列の組織形態が強く求められる昨今。企業における人材、否、人の捉え方もこれまでと大きく変化してきている。経済の成長よりも個人の幸せの追求を優先することに違和感を持つ人も少なくなってきた。多くの企業もそのようなスタンスに理解を示し、働きやすさや多様性の看板を掲げるようになった。しかし理論や仮説が一人歩きし、現場の声と適合しない歪な組織を作り出してしまうリスクも隠されている。

ただ、論を語るだけでは意味がない。どんなに素晴らしい理論でも、机を飛び降りて現場と対話することが何よりも大事である。今回は「企業価値向上のために提言されている人的資本経営って、現場に照らし合わせてみると実際どうなの？」というテーマの基、合同会社経営のための創造社（以下：ケイソウシャ）のメンバーによる対談記事をお送りしたい。

「どんな時代でも、人は数値化できない。してはいけない」というお話。
どこでも聞いたことがない、独自の「組織論」をお楽しみください。

対談メンバー

ー　それでは今回も素案を作っていただいた野々さんから前提の説明をいただいて始めましょうか。

野々大樹　お願いします。実は僕も今回のこの企画をきっかけに人的資本経営という言葉を知りまして。ピンと来なかったって言うのが正直なところでした（笑）日頃この言葉って聞いたりしますか？

人的資本経営とは

人的資本経営とは、企業価値を中長期的に向上させるために、従業員の知識や能力を「資本」と捉え、それに積極的に投資する経営手法です。従来の経営の考え方では人材を「資源」とみなし、育成や教育にかかる経費をコストと見なしていましたが、人的資本経営ではこれを「投資」と位置づけ、従業員に投資してその価値を最大限に引き出すアプローチを取ります。 人的資本は、人の能力や経験、意欲、資質などの無形資産を指し、これが企業の将来性や持続的な成長において重要な要素となります。そのため、投資家などのステークホルダーへの情報開示が求められ、人的資本経営は企業価値向上の指標としても注目を集めています。外部環境の変化に柔軟に対応し、企業価値を高めるためには、人材を「資本」として位置づけ、その価値を引き出す経営スタイルが不可欠になってきます。 今後ますます、人的資本経営への取り組みと情報開示が重要視される流れが加速していくでしょう。

ふたむら　結構話されてるのは知ってる。俺もすごいキャッチアップできているわけではないけど、外からの直接的な評価に繋がる財務諸表には、ここに書いてある「経験、意欲、資質などの無形資産」は表記されないじゃない？その見えざる資産こそ経営においては重要ですって話なんだと思うよ。そこに投資をしようっていう。大樹さんがピンと来なかったのは、「それって当たり前じゃん！」って思ったからなのかな？

野々大樹　そうですね。今までとどう違うんだろうって思いました。例えばルールとして上場企業が人材を可視化して開示しなければならないっていうのはわかるんですけど、その考えを今改めて言われるのがピンと来なかったですね。今までとの違いってなんなんだろうっていうか。お金の資本と同じように、人材資本も開示しないといけないよねって考え方ですもんね。

ふたむら　ここに書いてある目的としては、人材を可視化して開示するっていうだけではないと思うんだよね。モチベーションとか想いとか、そういう感情的な部分も考慮した経営の推奨ってことだと思う。

人的資本経営が注目されている背景
①人材の多様化や、働き方の多様化 少子高齢化により労働力の確保が難しくなり、多様な人材の雇用や働き方の柔軟性が重要視されるようになっています。従来の画一的な人材管理では企業の持続的な成長が難しくなり、個々の多様な背景や状況に合わせた働き方や環境の整備が求められるようになりました。 外国人従業員や非正規雇用の増加といった変化は、企業の人材構造に影響を与え、従来の人材管理に限界が来ています。このような背景から、一人ひとりの事情や状況に合わせた働き方で「個人」に向き合い、尊重する人的資本経営が求められています。多様性を尊重し、個々の価値を最大限に引き出す経営スタイルが、企業の成功に不可欠なのです。
②経営における無形資産の重要性の高まり 技術の進歩や市場の成熟化により、企業が競争優位性を確保するためにはイノベーションが不可欠になっています。イノベーションの源泉は人材であり、能力や経験、意欲といった無形資産が差別化を図るための革新的なイノベーションを生み出します。技術や設備はお金で買えるものの、この無形資産は金銭では手に入らないものです。 AIやロボットは最適解を導き出すことはできますが、クリエイティブな活動や潜在的ニーズの探索、市場を破壊するような革新的なイノベーションは今のところ人間にしかできません。 均質化された市場で競合優位性を維持するためには、「人的資本経営」が不可欠です。人材の無形資産を最大限に発揮できる環境を整え、企業がマーケットでの競合優位性を確保する手段として、人的資本経営が求められています。
③サステナビリティ/ESG投資への関心の高まり 企業価値の評価に、SDGsやESGなどのサステナビリティが重要視されはじめています。従来の財務評価だけではなく、利益だけでなく環境・社会・経済の三つの観点から評価される時代となってきています。SDGsやESGに取り組む企業は、持続的な成長と価値向上が期待され、将来性が高いとみなされます。 特に人的資本はESG投資の「Social（社会）」要素に該当し、目に見えない価値を有するため、積極的な開示が求められています。 社会課題への対応や持続可能性の評価が高まる中、「人的資本経営」がサステナビリティの一環として注目されています。ジェンダーや教育の格差、社会の安定への貢献などが含まれ、これに取り組むことはESG投資と呼ばれています。企業は投資家や消費者に向け、人的資本経営を進めることで適切な取り組みを示し、持続可能な価値創造へと貢献しています。

もしも社員全員が自分自身でやりたいことを考えられるなら一体人的資本経営って何なんだろう

ー　これまで人材は何と捉えられていたんですかね？資本ではなく、労働力？

ふたむら　人材はコストだろうね。販管費だね。設備は資本に入るけど、人間の場合は資本にはならないから、給料は全部販管費＝コストになっちゃう。

野々大樹　その違いですよね。コストなのか資本なのか。「人的資本経営が注目されている背景」の②（経営における無形資産の重要性の高まり）で無形資産の重要性も記載されていますけど、これまでは経営戦略において重要視されていなかったっていう話なんですかね。

ふたむら　バランスシートに載っていない情報はわからないから、定性的な要素を評価しましょうってことだよね。「企業の通知表を作りましょう」って書いてある。

山本康隆　そもそも人的資本経営がハマる組織って、ティール組織のような形態じゃないと難しいんじゃないかと思いました。

ふたむら　みんなが横一列の組織ってことですよ。

山本康隆　はい。結局横一列ではない環境で人的資本経営が組み込まれても、社員本人の満足にはちゃんと繋がっていかないんじゃないかと思うんです。ティール組織のような形態になっているからこそ意味を成すんじゃないかと思って。

ふたむら　そもそも人的資本経営って、企業っていうハコにおける人材活用の概念ですよね。「組織において投資すべきものって何なんだ？」という話の中で”見えざる資産が大事”だと定義づけたような。でも社員からすると”企業に勤める”という考えが前提になっているじゃないですか。

山本康隆　うんうん。

ふたむら　「報酬の分働いてくださいね」っていう前提の中で如何にやる気を出させるか、とかそういう話。でも会社の都合に合わせて都度コミットするんじゃなくて、もしも社員全員が自分自身でやりたいことを考えられるなら一体人的資本経営って何なんだろうっていう。そもそも居心地が悪かったら辞めていくので。企業側の一方的な成長戦略にこの考えを当てはめるのは難しい気がしますね。

山本康隆　企業主体の上で「人的資本」を説かれても、なんか違和感があるっていうか。企業の経済的な成長のために人的資本経営の話を持ち出すとよくわからなくなる。辻褄が合わないっていうか。ことティール組織は、コミットしたい人たちをコミュニティとして囲い込むというようなニュアンスがあると思っているので、人的資本経営って考えがハマると思うんです。どこの環境にこのファクターを置くかで捉え方・伝わり方が変わるんじゃないかと。それを評価基準に落としちゃう時点でなんか意味がなくなる気がしますね。すごく歪な感じになるんだろうな。

ふたむら　”人の流動性を前提とした人材育成”って話だったらわかりますよね。企業の成長＝経済成長って考えた時には当てはまる。でもそもそも今の時代って”人がどう幸せに生きるか”ってことに焦点を当てている人が多いので、「成長思考で資本力を上げていきましょう」という考えと「それぞれの幸せがあるよね」っていう考えとでは話が合わないんですよ。そう考えると「人がよりよく生きるにはどのようなモチベーションのあり方が良いのか」っていう話だと思うんですよね。「人は資本として大事ですよ」っていう話ではない。

山本康隆　名前が良くないっていうか、ネーミングが良くないような気がしてしまうんですよね。上から目線で「あなたたちは資本なんですよ」という点をベースに組み立てていっちゃいそう。

ふたむら　でもそもそも民衆が「働かせてもらってる」もしくは「働いてやってる」っていう感覚を持っているじゃないですか。でも実は労働市場の中では、企業が客なんですよ。労働力を買う方が企業なので。とにかく「働かざる物食うべからずの手段として絶対に労働しないといけないからしてます」みたいな感じになってるじゃないですか。そう言った「何の意味もないけど枠にハマっている」っていう状況の発展した考えが人的資本だなと思います。

山本康隆　でもケイソウシャも人的資本経営に近しいですよね？

ふたむら　いや、そんなことないですよ。

山本康隆　ああ、そうなんですか。全然逆張りなんだ。

ふたむら　逆張りってこともないですけど、人的資本経営のような考え方は「それはそうでしょ」って感じじゃないですか。「今の時代そういう考え方じゃなくてじゃなくてどうすんの？」っていう。

山本康隆　コンプライアンス的な話ですからね。どちらかと言うと。

ふたむら　人的資本経営の実現には民衆の考え方と一致させる必要があるけど、今は一致していないので難しい。一番最短距離で事業拡大するためにはこんなことやっている場合じゃない。でもこれをやることによって、計算しなかった成果が出る可能性もある。クリエイティブ・ジャンプみたいな。人的資本経営はこれに寄与すると思うんですよ。経営者がアーティストだった場合は人的資本経営をやるかもしれないですよ。本当の意味での人的資本経営を。でも働く側もアーティストじゃなかったら、ただ遊ばせてもらっているというか、ゆるくやっていると言うか、それに甘んじちゃっているようなティールのような組織が出来上がってしまうので、お互いが自分を律している状態じゃないと到底無理ですよね。

今は性悪説で考えると叩かれる時代

山本康隆　人的資本経営の考え方は、明言はされてないですけど、”律されていること”が前提ですよね。あえて書いてないだけで。割とスタートアップのようなモチベーションの高い小さい組織の方が生まれやすい考え方だし、そう言う人たちはすごく理解しているのかな。

ふたむら　使命感を持っていて、忠誠心もある状態であれば理解はできますよね。自分の生活や目標も持っている、とはいえお金も必要だからそれも実現したいって気持ちを醸成させるために、手を替え品を替え遊びを作ってあげたりとかっていう感じだと思うんですよね。ちょっとずつ学校に近づいていると言うか。キャッシュ的に見て、それに我慢できる経営者って大企業以外にいるのかな？って思いますけどね。

山本康隆　これって企業の成長スピードを加速させる効果的なアプローチには思えないじゃないですか。ティール組織が生まれる前のトップダウンの組織体系では成長スピードがありきだったと思うんですけど、ティール組織になった時って一旦そこから外れるのかなと。より宗教っぽいっていうか、それこそ学校っぽいって言うか。そういう立ち位置になっているのでこの考え方がちゃんとハマっているっていう。

人材版伊藤レポートからみる人的資本経営
「人材版伊藤レポート」は経済産業省が令和2年に公表した、「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会」の通称です。このレポートは、持続的な企業価値の向上を目指す際に、経営戦略と連動した人材戦略の実践方法に焦点を当てています。 https://www.meti.go.jp/shingikai/economy/kigyo_kachi_kojo/pdf/20200930_4.pdf この人材版伊藤レポートから、人的資本経営を進めるための人材戦略に必要な視点と共通要素について詳しく説明します。
人材戦略に必要な3つの視点（3P） 人材版伊藤レポートでは、人材戦略に必要な視点として以下の3つを挙げています。 ●3つの視点（Perspectives） 　1. 経営戦略と人材戦略の連動 　2. As is－To beギャップの定量把握 　3. 企業文化への定着 最初に、経営戦略を支える人材戦略を構築・実行し、その後、現状とのギャップを定量的に把握して定期的に見直すことが重要です。人材の「As is－To beギャップ」を把握するためには、従業員データを収集できるよう、事前に人事情報基盤を整備する必要があります。また、新しい人材戦略を企業文化に浸透させるためには、経営トップが自ら発信し、従業員と直接対話することが重要とされています。
人材戦略に必要な5つの共通要素（5F） 人材版伊藤レポートでは、人材戦略に必要な共通要素として以下の5つを挙げています。 　●5つの共通要素（Factors） 　1. 動的な人材ポートフォリオ 　2. 知・経験のダイバーシティ＆インクルージョン 　3. リスキル・学び直し 　4. 従業員エンゲージメント 　5. 時間や場所にとらわれない働き方 どの企業も経営戦略の実現に向けて、人材ポートフォリオを策定し、D&Iやリスキルを促進して個人・組織を活性化させ、従業員が主体的・意欲的に業務に取り組む環境を整備する必要があります。また、多様な人材や働き方に対応し、事業継続の観点からも、従業員がいつでもどこでも働ける環境を構築することが求められています。

ふたむら　やっぱりそれぞれが主体的に物事を考えられている状態が前提っていうか。そうでなくても、そういう風に仕向けていかないといけないですね。マインドセットから何から。そもそも素養がある人じゃないと無理だし。学校みたいに、給料を払って学ばせているわけじゃないので。しかも人材は数年で辞めていく。この事実と人的資本経営をどうやって結びつけていくのかっていうのが疑問ですよね。辞める前提だとしたら。もうちょっとDAOみたいな感じだったらわかりますけどね。DAOを動かす人材戦略として、上記の人材戦略に必要な5つの共通要素（5F）のようなものがあって、「結果的にスピーディーに成長させることができます」とか。「かなり大きくグロースする可能性を秘めています」とか。割とテコが働くことだと思うんですよね。

山本康隆　性善説寄りですよね。

ふたむら　そうですね。

山本康隆　信じ切った状態で「あなたたちに投資しますよ」みたいなニュアンスじゃないですか。

ふたむら　それいいですね！『性善説時代』ですよね、今ね。

山本康隆　そうだと思います。

ふたむら　性善説で考えましょう、みたいな。

山本康隆　今は性悪説で考えると叩かれる時代っていう（笑）

ふたむら　今までは少なくとも、人のマネジメントって性悪説でできていたじゃないですか。「コロナでリモートになって、本当に働いているのかチェックが入る」みたいな。でも実際社員はサボってると思うんですよ、リモートになったら。マネージャー側もサボっていると読んでいるのでめちゃくちゃ管理したくなるじゃないですか。でもマネージメントされる側は管理されたくないので「うざくね？」ってなる。こんな状況でティール組織や人的資本経営なんてできるわけないですよね。

山本康隆　過去のレッドもアンバーもグリーンもトップダウンの考え方なので、それに紐づいて多少のゆるやかなアローワンスを持っているくらいの話だと思うので、またちょっと別の話なのかな？って思いましたね。

人的資本の情報開示を巡る国内外の動き
「ISO30414」の策定 「ISO30414」は、2018年に国際標準化機構（ISO）が制定した人的資本情報開示のためのガイドラインです。 このガイドラインは、ステークホルダーが人的資本状況を理解しやすくするために、また企業が人的資本経営を行う際の指標として、11の領域にわたる人的資本の情報開示に関する指針をまとめています。 アメリカでは2020年に、上場企業に対して人的資本情報の開示が義務化されました。そして、2021年4月にはSEC（証券取引委員会）が非財務情報開示指令の改定案を策定し、これにより上場企業だけでなく多くの企業が人的資本の開示の対象となりました。
「人的資本可視化指針」の公表 2022年8月、内閣官房が「人的資本可視化指針」を発表しました。以下は、その主な内容です。 ・人的資本の可視化を通じた人的投資の推進に向けて（背景と指針の役割） ・人的資本の可視化の手法 ・可視化に向けたステップ この資料には、可視化の手法や開示の基準、可視化に進むための手順などが詳細に述べられており、これは人的資本経営を実践する際の指針となる資料です。 https://www.cas.go.jp/jp/houdou/pdf/20220830shiryou1.pdf
有価証券報告書での開示が義務化 2023年度からは、約4,000社の上場企業に対して、下記項目の有価証券報告書への記載が義務化されました。義務化は、令和5年3月31日以降の事業年度に関する有価証券報告書から適用されます。 ・人材育成方針 ・社内環境整備方針 ・女性管理職比率 ・男性の育児休業取得率 ・男女間賃金格差 これらの項目の中でも、「人材育成方針」と「社内環境整備方針」については、方針に関する指標と目標の開示が求められています。

後半に続く

対談実施場所

studio HEYA（スタジオ・ヘヤ）

東京の下町、田端と西日暮里の間にある「部屋」。好奇心をくすぐる、レトロ〜ポストモダンムード満点の空間です。
色鮮やかなリビングシーンが撮れるフローリングスペース、賑やかなレトロアイテムが詰まったデスクスペース、クールなステンレスキッチンのあるモルタルスペース。ガラッと表情の異なる3つのスペースで構成されています。
こだわって集められた色彩豊かな雑貨、レトロカルチャーを象徴する小物など、遊び心あるプロップが多数。そのままお部屋シーンが撮れるスタイリングがセットされています。

スタジオの詳細が知りたい方はこちらから！（https://heya.lamm.tokyo/）